Desde 1947, las aerolíneas de Estados Unidos han perdido en conjunto US$34.000 millones. En la última década, cinco de las más representativas se han acogido a la protección de la ley de bancarrota en ese país.
Alaska Airlines es un caso aparte. La séptima aerolínea en el mercado estadounidense es regional, especializada y de alguna manera pequeña en un mundo de gigantes globales. La empresa rehuye a las alianzas continentales y las megafusiones. No se obsesiona con la "cuota de mercado" o la "disciplina de capacidad", dos términos favoritos de la industria. Es también inusual que, en una era de cambios constantes en las aerolíneas, el jefe de Alaska, Bill Ayer, trabaje ahí desde hace 30 años.
Alaska es única en otros sentidos: "Parece que estuvieran gestionando un negocio no una aerolínea", dice con ironía el analista George Hamlin. Tomemos cualquier medida de la industria —puntualidad, servicio al cliente, vuelos llenos, rentabilidad consistente, crecimiento de pasajeros— y encontraremos a Alaska en primer lugar o cerca.
El precio de la acción de Alaska subió 30% el año pasado, lo que la convirtió en la única aerolínea importante de EE.UU. en registrar una ganancia anual, mientras que la industria sufrió una caída promedio de 25%. La capitalización de mercado de Alaska es de US$2.780 millones. Para poner la cifra en perspectiva, US Airways, la quinta mayor aerolínea de EE.UU., tiene un valor de mercado de US$1.560 millones, aunque sus ingresos son tres veces los de Alaska. Aun así, como dice medio en broma Ayer, "las aerolíneas no son una gran parámetro para comparar el desempeño".
El ejecutivo, de 57 años, agrega que las empresas del sector aéreo se han vuelto expertas en "dar excusas". La lista es larga: pocos negocios son tan vulnerables a la fluctuación de los costos del combustible, a interrupciones repentinas en la demanda (ejemplos: recesión, terrorismo) y pocas dependen tanto de los trabajadores sindicalizados. Eso sin mencionar la guerra de precios.
Cuando Ayer asumió la presidencia ejecutiva en 2002, la aerolínea necesitaba excusas. Los ingresos de los pasajeros desaparecieron después de los atentados del 11 de septiembre de 2001 y Alaska experimentó problemas financieros, pero no ingresó a la corte de bancarrota.
Un accidente en 2000 en el que murieron 88 pasajeros expuso problemas de mantenimiento. Su impuntualidad era crónica y a menudo la atribuía al clima y al terreno adverso de su mayor mercado, el estado de Alaska, donde un comerciante de pieles y un piloto aficionado fundaron la aerolínea en 1932.
"Es fácil justificar el estatus quo", dice Ayer. "Caímos en esa trampa... siempre teníamos la respuesta lista".
La discreta transformación de Alaska Airlines es uno de los casos más interesantes en la industria aérea desde que Southwest revolucionó la aviación comercial de EE.UU. con su modelo de bajos costos. Ayer, quien tomó clases de vuelo cuando era niño, no hizo nada inédito. Tomó ideas de Southwest y aplicó prácticas comúnmente usadas en la mayoría de las demás industrias, excepto en la aérea.
Al comienzo de su gestión, el ejecutivo invitó al gurú de la gerencia Jim Collins; el presidente ejecutivo de Starbucks, Oren Smith; el fundador de los hipermercados Costco, Jim Senegal, y otros para que compartieran sus experiencias corporativas.
Una idea que surgió de estas sesiones fue crear una nueva medida de éxito. Usualmente, las aerolíneas se concentran en el número de nuevos mercados o de nuevos aviones o número de pasajeros para justificar sus inversiones apalancadas. Alaska se acogió a otro parámetro: el costo de cada milla por asiento disponible, una medida de eficiencia estándar de lo que una aerolínea gasta para funcionar. En 2003, Alaska estaba en 8,73 centavos de dólar. Se propuso reducir la cifra a 7,25 centavos, lo que le ahorraría US$300 millones.
"No sabíamos cómo lo íbamos a lograr, pero establecimos que era lo que teníamos que hacer", recuerda Ayer. "Una buena compañía lo haría".
La empresa también empezó a reportar su retorno sobre capital invertido en sus conferencias telefónicas trimestrales con analistas.
Las compañías grandes y sindicalizadas tienen un notorio problema para controlar costos. Esta realidad llevó a otras aerolíneas estadounidenses, incluyendo hace poco a America Airlines, y a dos de las tres automotrices insignias del país, General Motors Co. y Chrysler Group LLC, a la corte de bancarrota. Casi 80% del personal de Alaska está sindicalizado y Ayer hace hincapié en que "no todo ha sido perfecto" en su empresa.
En 2005, los pilotos resistieron una reducción de salarios. Un arbitraje le dio la razón a la aerolínea. Alaska también tercerizó servicios de mantenimiento pesado y manejo de equipaje, lo que produjo despidos masivos. Otras aerolíneas han hecho lo mismo. Alaska abandonó progresivamente un plan de jubilación con base en beneficios para sus empleados, algo que Ayer dice es mejor que hacerlo de un solo golpe dentro de una corte de bancarrota.
Analistas dicen que las relaciones entre el personal y Alaska parecen mejores que en la mayoría de las aerolíneas. Algunos lo atribuyen a su tamaño pequeño: 10.000 empleados. Ayer apunta más bien a la cultura de la compañía. "Al final, todos queremos lo mismo: ser rentables a largo plazo".
Como parte de su reestructuración, Alaska pone las bonificaciones a disposición de todos los empleados. Los incentivos monetarios se basan en las ganancias (70%), servicio al cliente (10%), disciplina de costo (10%) y récord de seguridad (10%). Cada mes, la aerolínea le informa a cada agente de ventas o auxiliar de vuelo cómo le está yendo a la empresa en cada categoría de bonificación. "Nuestra idea es compartir generosamente durante tiempos muy buenos en vez de asegurar sueldos altos todo el tiempo", dice Ayer.
En 1995, Alaska fue la primera aerolínea de EE.UU. en vender pasajes por Internet, para reducir las comisiones que les pagaba a los agentes de viajes. Se quedó sólo con aviones Boeing 737 para ahorrar en mantenimiento. Una reestructuración operacional en 2007 instaló al menos 50 medidas para atender el problema de la puntualidad de la empresa. Los auxiliares de vuelo deben estar abordo 45 minutos antes de la hora de partida de un vuelo. Según el Departamento de Transporte de EE.UU., el año pasado Alaska fue la más puntual.
La reducción de costos sigue siendo una carrera cuesta arriba. Alaska aún no consigue su meta de 7,25 centavos de dólar en milla por asiento-disponible. El aumento de los precios del combustible —35% en 2011— mantuvo esa cifra en 7,6 el año pasado. Y aunque registró un ingreso récord, no cumplió sus previsiones de ganancia del cuarto trimestre. Aun así, su acción alcanzó un nuevo máximo. El año pasado, su tráfico creció 9,6%, más que ninguna otra aerolínea estadounidense y su capacidad se ha incrementado 27% desde 2003.
"En las aerolíneas que son rentables", dice Ayer, "el modelo de negocio está ahí para generar crecimiento. Si no es rentable no debería pensar en expandirse… ".
Ayer dice que no le interesa fusionarse con ninguna aerolínea de gran tamaño y el alto precio de su acción, que ronda los US$77, mantiene a posibles postores a raya.
El ejecutivo confiesa que se ha preguntado si ser pequeño es una desventaja. Para asegurarse de que sus viajeros frecuentes sigan eligiendo la aerolínea para vuelos largos, Alaska ha firmado acuerdos para compartir códigos con 15 líneas aéreas.
Además, la consolidación del sector no lo convence mucho. Las fusiones de grandes aerolíneas han tardado mucho en dar frutos, asegura. "Nuestra estructura de costos ha estado funcionando muy bien. Las aerolíneas grandes… tienen los costos más altos".
A futuro, la experiencia de Ayer en Alaska le recuerda lo que es fundamental para cualquier negocio: primero preocúpese por generar ganancias.
"Cuando es rentable, puede pensar a largo plazo. Puede hacer inversiones de manera más confiada. Si la industria está continuamente viviendo día a día en términos de ganancias, no verá grandes inversiones. No habrá grandes apuestas".
WSJ.
No hay comentarios:
Publicar un comentario